销售应该说是这个世界上，最难管理和培养的群体，其本身需要具备老板一样的思维方式，但又不能成为老板，因为成为老板后就抄老板的鱿鱼了。一个人从没有接触过销售到成为一个合格的销售，这是一个非常漫长的时间，并且在这个时间里面需要花大量的时间、金钱以及机会成本，才能够打造一个合格的销售，而作为工业品的销售其更难，不仅仅是要懂销售，还得懂所销售产品技术。

就算好不容易将其打造成为一个合格的销售后，他又让其它公司盯上，成为别人的销售或者成为你的对手。因此一个企业要组建一个合格的销售团队，其难度更大。既要保证合格的销售能够一直在企业里面服务，又要保证其不断的成长，让团队组织能够不断成长壮大。因此一个团队，就如同一个人一样，是很难进行复制。

很多企业希望其团队里面的每一个人都是顶级的销售，每一个人都能够独挡一面，这是一种理想状态，但实际的情况是不可能存在这样完美的团队。

      如果有一天真有这样的完美团队，也就是这个团队瓦解的时候。因为当一个人真正能够做到独挡一面的时候，都是会有更高的追求，在这种情况下，要么你让其去带领新的团队，去扩展更多的业务或者给予更高的待遇。

否则其很有可能离开这个团队去到其它的企业，或者让竞争对手或者同行所挖走。 因此在一个团队里面有能力非常强的可以独挡一面，能文又能武，这个人就是团队的领导。还有一类人可能是一个优秀的技术，也可能是一个优秀的销售王，在某一方面有专长。

还会一些人你可以指那他打那，可以按照你的要求进行做，最后也可以达成目标，这一类是属于一个合格的销售人员但不是一个优秀的销售，还有一类人完全没有进入销售的状态，需要进行培养，而这一类人基本上是企业只会产生成本不会生产收益的，也是团队里很多人不愿待见的。

这应该是绝大部分企业存在的一个真实的现状，很少有一个企业团队里面出现所有人员都是一类人，如果是这样的情况那么这个企业也很难走得更远。要么是这个企业无法生产。因此这种现象是一种常态，在这种常态下，为什么有的企业业绩做得非常好，而有的企业做的非常差，取决企业对于团队的管理。

     何为销售的团队的管理，销售的团队的管理，一方面在于不断的培养团队的每一个层的人员的能力，让其可以不断的创造更多的价值，另外一方面就是将现有团队成员每一个都能够发挥的他们的价值和作用。

比如在我们团队看来最不能够产生价值的那个层次的人员，每天都在消耗公司的资源，而无法产生订单，这类人不是其不能够产生价值，而是你们没有办法让其在有限的能力下发挥价值。

同样在一个团队里面你也不能够让一个有能力带领团队人去做我们最基本的信息收集工作，不是说他没有这个能力，而是一种资源的浪费。因此对于每一层次的人员能力和其产生的价值进行合理的匹配变得非常重要，怎么做呢。

      采用人事分层法，将人按照能力分成不同层次，就如同前面讲到的，根据一个团队人员常态分成四类人员。

一类是综合能力极强的人，既能够进行战略布署又有极强的战术能力，这一类是销售团队的总负责人；去完成对于整个战略目标的实现，并且这类肯定是团队的核心和领头人。但这种人是非常难培养的，特别是对于我们现在从事的机床这类的工业品销售，工业行业本身具备非常强的复杂性，不是说你的产品技术好就可以，也不是你的人脉好就可以。更不是你的价格最低就可以，是方面方面者能够满达到客户的需求，而这种需求达成，是需要进行长期的沟通和交流，在我们满足看得见的技术和商务要求的同时，还需要满足看不见的人的情感要求。而情感要求是最难琢磨的，没有标准答案，那就是一个看不见，但却在深深影响着决策的因素存在。因此能够搞定这么多的东西，要求其综合素质是极高的。老易就是这样的人！

二类人是具备极强的战术能力，一个团队里面不能人人去谈战略，那么最后就没有人做事了。这类人属于团队里面的小团队的领队；这种基本上在具体的事务上面还是具备非常强的能力，能够很好的满足客户对于显性的要求，同时还能够对于一部分层级的情感要求。但对于全局性的掌控还差一些火侯。

三类人是具备非常好的执行能力，你让他怎么做他就可以怎么做好，完成你的任务；这能人基本上是按指令行事。

四类人就是新到公司的员工，还没有了解公司的文化理念产品，需要熟悉过程的新入团队的人员。前面三类应该在组织里面都能够发挥作用，为企业创造价值，那么是不是第四类人不需要了，当然不是，一个团队一方面基础工作也需要有人去做，一个人的培养也是从最基础的工作做出来的，一个企业不断有新的人员加入，才能够保持企业的持续生命力。因此团队的差别就在于对于第四类人的管理上面，管理好了第四类人，可以提高团队综合能力。

     这是对于人分层，而事的分层呢，第一层是战略布局方向管控，大项目统筹，临门最后一脚。

第二层是带小团队对所在区域进行精耕和基层人员培养，负责核心客户的跟进和项目洽谈。

第三层是负责中小企业客户跟进和项目洽谈，而这第二和第三层企业的绝大数，团队的强和弱取决于这个层次的数量。

第四层负责基础信息开发，为团队获得新的客源和商业机会，将获得客源和商业机会根据层次给到不同层的人员进行跟进，让他们可以为前面三个层次创造机会。

第四类人通过进行第四层工作就可以发挥价值，而不是一味盯着让其能够产生订单，除非这个人原来就从事过这类产品和业务以及本身有客户资源，否则我们就会发现我们很多新人到团队很长时间，无法产生订单，又产生不了价值。

最后要么很长时间才能出来，要么时直接离开，这二种结果都会造成企业的损失，一方面企业本身需要支付工资福利成本，另外由于这些人员能力不够造成了原本有机会的项目错失商业机会，而这一个也是企业最大的损失。

甚至还有一种损失最大的方式，直接将一些长期跟进的客户给到这些还没有能力跟进人员手中，造成客户对企业能力的不认同。第四层的工作过程本身也是第四类的人员对于企业、产品、竞争对手、市场了解过程，通过这个过程可以以战养战的方式进行培养和提高，企业也可以源源不断获得新的资源，同时每一个层次的人员可以集中精力解决其所在层次的事情。

当一个层次的人员能力到达上一个次层时候，就可以提升到上一个层次。当到达最后一个层次后就可以进行开疆扩土。

      在当下这样的环境情况下，对于我们在工业领域来说更是一次极其严峻的挑战和考验。自从进入2023年的下半年开始，整个制造业就出现了严重的内卷时代，过去再怎卷都是有限度的，但现在的卷已经不知道什么是低限。

当然出现这样的情况，很大的一部分原因，是过去我们过分乐观看待经济的发展，基本认为经济会一直好，就像股市可以一直涨一样，但事实就是有起就会有落，我们现在面临的形势，是过去没有过的。

      对于我们过去经验，到了今天很可能不再适应，我们需要根据现在的新情况，新常态，进行新的改变，同样工业品销售管理，此时也需要进行改变。

过去我们可以分得非常细，我们可以进行团队作战，但现在当需求下降时候，能够提供的定单的机会下降，自然可以给我们创造利润的机会也减少了，如果我们还是按照过去的方式，那么很可能会没有办法养活我们自已，在这个时候，开源并不一定有很好的效果，当无法进行开源时候，那么节流也就变成了我们不得不面对的方式，此时我们能够做的就是将组织更加扁平化，减少中间环节，让有能力的人员直接面对客户，面对市场的竞争，降低成本，提高成功概率，所有我们会发现，当经济下行时候，企业就会去做整合，部门与部门整合，区域与区域整合，当经济繁荣时候，企业就会进行细划，可以更好的服务市场。

站在现在，我们可以预判未来将有更多企业整合，也会有更多的人员被优化，每一个都需要直面市场，直面市场的竞争。

      当时间到了今天，实际上销售就变得比过去更难管，一方面现在整个行业的需求下降，现在需求已经没有那么多，企业现在在没有需求的情况下，也不愿意花时间与销售进行讨论和沟通，因为现在没有计划，而当我们有一群销售团队后，这些人不去拜访客户，不去与客户交流，天天坐在公司里面，我想现在只要是一个正常一点的管理者或者老板都会很上头。

都想和销售聊聊，要求他们一天跑多少家客户，虽然过去老易也是这样做过来的。的确在经济上升时期，这个方法非常有效，当我们见的客户越多越有机会，但现在见得越多不一定会有多少机会。

而且如果当你的能力还一般时候，客户更不愿意见。但一个企业不可能都是销售精英，一定是什么样的层次水平的人都会有。在这样的情况下销售也就比过去更是难上难。

文：老易