我刊将梁老在会上的发言整理如下：
中国机床工业国际并购的大环境有以下三点：
国际方面：国际机床工业相对不景气的大环境，以及丰富的可利用技术资源,提供了国际并购的有利条件。
国内方面：我国鼓励“走出去、引进来”的改革开放政策，以及我国外汇储备情况良好，较好的支付能力，提供了前所未有的有利客观条件。
行业条件：我国机床工业近几年发展较快，我国进入世界第一方阵的前列，产业具有一定规模，市场容纳量七年来居世界第一，但技术开发能力与国际先进企业相比仍有差距。因此急需寻求国外技术资源,提高技术水平，满足国内市场需要,同时开拓国际市场销售渠道。
机床工业企业进行国际并购,需要具备一定的基础条件:政府的支持（外汇投资、政策鼓励）和相关银行的支持；企业对并购项目的技术价值和经营状况的鉴别及选择能力；依靠国际专业团队的力量对并购对象的有形和无形资产评估；我方企业在并购后的经营管理能力。
我国机床工业并购海外企业的主要目标是：
1. 获取国际品牌和相关的经济效益。
2. 获取国际品牌的继续开发能力。
3. 获取国际销售网络及市场营销经验与信息资源。
4. 获取有效的经营管理经验。
在并购中还需要兼顾获取的相关效益：
1. 利用对方成熟的海外销售渠道“借船出海”,推动我方适合国际市场需求的产品出口。
2. 并购完成后利用对方作为培训实践基地，用多种交流方式(合作开发产品等)提高我方技术与管理人员水平。
3. 通过并购，提高我方市场知名度和融入国际经济循环的活动能力。
我国机床行业国际并购的目的，是以获取技术和提高经营管理水平增强国际市场竞争力作为主要目标，而不仅是为了扩大生产规模，或净享对方的市场份额。梁老作为我国机床工具行业德高望重的老前辈，亲身参与了多场国际并购，研讨会上梁老重点讲述了其中几个案例：
案例一: 秦川机床集团并购美国ABM拉削公司
ABM拉削公司的情况是：具有80年的历史，是世界知名品牌，ABM的产品包括拉床、拉刀、拉刀磨床等，ABM地处美国Detroit制造业中心地段，用户资源丰富。作为小型的家族企业，ABM公司正面临经营后继无人，被迫出让的局面。
并购进程如下：2001年我方控股60%，平稳过度，继续开发产品接受订单，由对方资方主事，我方派财务总监。
2004年对方资方退出，我方全部控股，稳定营利。我方选择当地人任总经理，我方派财务总监。2006年按原计划方案再增资建销售公司，成为我方其它优势产品如齿轮磨床进入美国市场及世界市场的桥头堡，继续扩大出口。
案例二: 哈量集团并购德国Kelch公司
德国Kelch公司是德国量具量仪业的知名企业，技术积累丰富，但经营方针有误。哈量全资并购后，得到资金和中方市场支撑，迅速走入正轨继续赢利。在管理上实行双总经理制，聘请职业总经理一人，我方出总经理及财务总监，每星期与国内进行网络视频会议。对方提供我方急需的量仪软件、HSK数控刀柄等，缩短我方五年的攻关时间。双方共同参加国际展览会，同台展出，借船出海，扩大我方出口。
案例三: 杭州机床集团并购德国aba磨床公司
杭州集团的处境与其他企业不同，当时的杭州机床处在要么被德国schlifling磨床集团并购沦为“二等公民”，要么主动并购aba公司上升为世界磨床一强的两种选择中,迫不得已做出的并购选择。a b a 公司是德国磨床三强之一，因不愿并入德国schlifling集团旗下而略显势单力薄，aba希望借进入中国市场之机，谋求更好发展。并购后，中国良好的市场环境，双方实现了利润双赢，同时杭州集团也成为世界磨床高手，技术上得到了提高，员工也得到了培养和锻炼。
案例四: 北京第一机床集团并购德国Wa d e r i c hCoburg机床厂
Waderich Coburg是世界有名的重型机床厂，有“世界机床皇冠上的明珠”之美誉，经营状况良好，因其母集团----美国Ingasoll财团失利而宣布出让。
因北一与Coburg有近二十年的合作关系，互相有一定的了解，同时双方利用北一较低的零件制造成本，以及Coburg高超的整机技术水平，多次合作获得良好的利润回报。
并购前，经过国际评估团队做出的“尽职调查（Due eligence）”报告，进一步掌握了Coburg的软、硬资产数据和各方面风险因素调查及职工对并购态度的摸底，由此做出并购决定。
北一全资并购Coburg后，双方技术交流频繁，北一取得了良好的投资回报，同时也促进了双方本地的经济繁荣。
梁老表示，在并购的过程中，我们也错失了很多宝贵机会，比如八十年代初我们曾接受印度尼西亚苏三多投资集团的建议共同并购美国一家数控系统生产企业，由于当时缺乏经验，匆忙上阵，未做详尽的“尽职调查”，并购后对方关键技术人员离职离厂，导致并购的结果——只买到厂房设备硬件，而未获得我们最需要的技术。这些惨痛的经历，让我们痛心疾首的同时，也学到了更多的经验和教训。未来我国机床企业在国际并购中还会有更大的作为，