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策略规划会议最容易犯的错误
2013-06-17 14:12:40
美国企管顾问卓斯勒(Larry Dressler),曾经设计,并引导三菱、星巴克、思科公司等大型企业的重要会议,对于团队建立共识,发展策略流程有丰富的经验。他同时也是《对话共识》(Consensus through Conversation),《引导会议之火》(Standing in the Fire)两书的作者。
下文是他不久前接受专访摘要。最近是很多公司都在进行年度策略规划会议的时候,根据你的经验,策略规划会议最容易犯的错误是什么?
 第一个错误就是,不知道从什么时候开始,企业界流行用两天或三天的时间,离开办公室,到外面开策略规划会议,希望三天内做完公司未来五年或十年最重要的决定。以我的经验,有关策略规划所需要的那种严密、深度和共识,很少是可以在三天之内达到的。
另一个常见错误是,很多人都以为策略规划是一个事件(event),而不是策略思考的一个持续流程。这个流程里,我们会做一个决定,然后小部分测试这个决定,再根据我们学习到的,来对策略进行微调。今天世界变化这么快,新的市场趋势、竞争板块不断发展,公司用几天的时间发展十年的计划,过不到几天,这个策略可能就过时了,因为世界又改变了。因此,新的模式应该是在内部提高策略思考的能力,然后一路反思、学习,持续地调整我们的策略。通常,这个流程要花多少时间? 要看状况,可能是三个月,也可能是六个月。如果是一家新公司,第一次进行这样的流程,可能要花六个月。
但策略规划的重点不是把我们的想法写在纸上。很多公司策略规划最大的挑战是,由公司少数聪明人发想出来的计划,然后写下来,要另外一批没有参与对话,根本不同意或接受这个计划的人来执行。这些人应该更早参与整个流程。当我引导策略规划会议时,我一定会问,谁和这个课题有关系?谁对这个课题很了解?谁要执行这个计划?我们如何纳入他们的声音和意见?
你可能觉得以六个月来发展策略很慢,但如果你让未来负责执行的人参与,那么执行的时间会大幅缩短。因为过程中,大家已经都同意、投入这个计划了。如果当公司对这个策略课题并不那么清楚,因此不知道未来谁会负责执行,该如何决定找谁来参加? 我会选接近市场、接近竞争者的人员来参加。谁是有关这个课题公司最好的思考者?头衔是一个标准,但不是唯一的标准。
每个公司都有正式的领导人,但也有非正式的领导人,他们才是真正把大家连结在一起的人。只要你走进一个企业,问一问,大家都知道他们是谁。除非这些人动起来,否则公司里什么事情都不会发生。这些人是我希望他们坐上策略规划桌的人。最好还有第一线的人员参与,可能是某个代表性的区域经理,他了解市场上的状况。他必须在过程中参与、贡献他的观察。策略规划会议还有其他常见的陷阱吗? 很多人太专注在创造文件,而忘记了要动员大家的投入。他们心里一直想着要完成策略规划这件事,而错过了让大家打心里接受(buy in)的机会。事实上,这应该是策略规划流程的一部分。另一个部分是,应该创造组织内的学习,让大家对于这个新策略更有信心,更了解。大家在开会之后,先进行小规模测试,然后回来微调。这是个过程,会有很多学习在过程中发生。但学习是永无止境的,我怎么知道什么时候是这个流程的结束?
在我引导策略会议时,我会给大家三种颜色的卡:绿色、黄色和红色。当你拿着绿色的卡时,表示你不仅同意,而且出了会议室你会充分支持它;红卡表示,我不同意这个提案;黄卡则表示,我对这件事情还有些疑虑。除非我们能把大家的黄卡变成绿卡,否则表示还不应该离开会议桌。这很花时间,但你未来需要大家执行,就需要花这些时间。让大家说,我给绿色,我会支持这个策略,我是这个策略的拥有者(owner)。
达成共识前,先建立共同语言所以要如何在会议中达到共识?在寻求共识的会议里,会有个有系统的流程。首先,问大家,我们要达到的是什么?我们要用什么标准,来衡量我们是否有发展出我们要的东西?然后发展出提案,来符合这些条件。一旦提案出来,大家意见不同时,再进行对话、讨论与调整。举例来说,很多年前,我帮一家玩具公司引导一个策略会议。他们有一个产品线,是给成人搜藏的玩具产品。当时要讨论的策略问题是,要不要继续投资在这条产品线上?还是该进一步投资在什么产品上?
因此这个策略课题是,这个事业有多少机会?我们要投资什么?因此我们从洛杉矶、香港等全球各地分公司,找来对这个领域最了解的12位主管,一起讨论。我们先讨论,这个决策最后要达到什么条件,结论是:不能伤害到核心事业、必须最少达到某个金额的利润。另外还有一些有最好,但并非最重要的条件。这样我们就有了共同语言。然后,我们结束会议后,让其中四个人负责提出可能的方案,其他成员提供一些回馈。一个月后大家再聚集在一起,看看这些提案,大家一起讨论,进行初步投票,选出一个提案。现场中,有八个人对这个提案举出绿卡,但四个人举出黄卡,显示他们有疑虑。接下来,绿卡的人要安静倾听,黄卡的人则说出他们的疑虑。
例如,他的疑虑可能是,这个市场有一个重要的竞争者,我们的提案一定要能处理这个课题。然后大家坐下来,花一小时再讨论。之后,那个人把绿卡拿出来说,你们已经处理了我的疑虑。最后每个人都举出绿卡,显示这个策略方案已经准备好了。他们大可以在三天内做完决策,但决策品质、大家对专案的投入,都比不上这种做法。这个过程中最大的挑战是什么? 这种群体决策的流程,最大的挑战是,公司里包含行销、财务、制造、销售等不同部门的人员。每个人都戴着不同的眼镜在看世界,每个都有不同的优先顺序、偏见和信仰。要能够找出他们的共同点,愿意为这件事情共同奋斗,这是最有挑战的事情。很多CEO不喜欢有不同意见,所以往往会在过程中忍不住说,够了,我要决定了。这会伤害团队的主人翁意识。领导人要能容忍不确定、不同意见,以及冲突,这些是创意的很好原料。谈到冲突,很多跨部门团队,过去有过不愉快的历史和对立,如何引导这种跨部门的会议?
人类历史中,有一种赢的模式(win paradigm)在宰制我们:我是某个部门主管,我的责任就是要展现我是对的,一旦我显现脆弱就表示我输了。所以我要看起来很确定,而且是会议室里唯一有正确答案的人。这种模式会导致组织内各种有问题的行为。另一种模式则是互相学习模式。这代表我们要以向彼此学习,对对方透明和展现原真(authenticity)的方式,来处理工作课题。这样会让我们创造出新的洞见。举例来说,如果你是销售副总经理,我是制造部主管,你卖了很多订单是我无法生产的,我必须找你摊牌。如果我是用赢的模式,我会以怪罪的态度来面对你,我的工作就是要赢,我要说服你你有多错误。这种沟通方式会伤害信任和团队协作。相反地,如果我来找你是以一种互相学习的模式,我告诉你,这件事发生了,影响是什么。我是要来和你一起讨论,可能我这边也有一些沟通不好的地方,而我们制造部门也有一些回馈要和你分享。我们来看看能不能将你的销售和我的制造互相对焦起来。这种做法会发展出很不同的对话,能触及核心课题,创造学习,强化关系。所以当我面对分裂的团队,我会先请他们看看自己的模式是什么,背后的信念是什么,结果带来的影响是什么。
每个人心中都有魔鬼这让我想到,你在书中提到,在团队互动时,每个人心中都有魔鬼,可不可以谈谈这一点? 在组织中,当一群不同意见,不同个性的人聚在一起,就会有冲突的可能。这种情境可能会把我们吞没,这样的时刻,也就是魔鬼出现的时刻。例如,当会议出现冲突,我可能会开始退缩,觉得自己是个受害者。这就是一种魔鬼。当我变成一个受害者,我就会想,这些人又要这样对待我了。我已经尽力了,但他们就是不放过我。然后,我非常愤怒、挫折。我们必须熟悉自己常出现的魔鬼典型,了解我们的魔鬼,会让我们可以和它相处,让魔鬼越变越小,最后离开。当我在会议中,感觉到我的团队里,有人的魔鬼出现了,我可以怎么做? 会议中,当我们看到有人出现失控、负面的行为时,我们常会自己编一个故事,例如,有人敲桌子,我们就会自我诠释他为什么这么做,对那个人失去同理心。我会在事后和对方谈谈,谈话中我没有试图要赢,而是问他,你当时敲桌子,是因为什么原因吗?怎么了?这是从互相学习的角度,而不是从赢的角度,来了解他真正的想法,化解对立。要成为更好的团队领导者,如果有一件事情是领导人立刻就可以做的,那是什么?
好的领导人和他的内在能量有很大的关系。他们必须自我导航,所以我会教他们在面对最困难的时刻,可以为自己做点什么,也就是要集中注意力,做九个呼吸。前三个呼吸是问自己,我现在身体感觉如何?也许是心跳加速,下颚紧缩等等,那么透过这三个呼吸,用十五秒钟来调整自己的紧张。第二组三个呼吸是问自己,我情绪上觉得如何?可能我觉得焦虑,光是说出自己的情绪,就会降低它的威力,让自己不会冲动行事。第三组三个呼吸是问,现在有什么想法经过我的脑袋(也许我看着桌子对面的副总,心里正想着:你这个白痴。)然后我可以问,这个想法对我的领导有什么帮助?透过这九个呼吸,让自己专注,从身体、情感、心理三方面,让自己活在当下,而不是一直懊恼过去或担心未来。透过这样的做法,可以帮助我们在忙碌、变动、混乱的情境中,内心平静、头脑清晰、保持勇气。
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